ЛЕТНИЕ ЛАГЕРЯ "MINIBOSS"

4 полезных урока для стартапов из книги об истории Nike




Книга «Продавец обуви» рассказывает историю возникновения бренда Nike. В ней описывается множество интересных случаев из жизни его основателя Фила Найта, а также проблемы, с которыми ему приходилось сталкиваться. Вот какие ценные уроки могут извлечь из нее стартапы.

 

1. На все нужно время

Книга начинается с событий 1962 года, когда Найт впервые взял денег в долг, чтобы привезти обувь для бега из Японии. Он попытался продать ее магазинам спорттоваров, но оказалось, что у них такого товара в избытке. Тогда Найт начал посещать собрания бегунов. Лишь через два года после своей поездки в Японию Найт смог открыть компанию вместе со своим беговым тренером Биллом Бауэрманом. Еще через три года им понадобилось, чтобы снять офис — это был маленький кабинет рядом с баром. Фирма постоянно росла, но оставалась маленькой — в ней работала горстка людей, разбросанных по США. Бренд получил признание только в 1972 году, через десять лет после поездки Найта.

Разумеется, в 1960-е годы дела шли медленнее. Не было интернета, в Китае еще только началась глобализация, и мир разделял железный занавес. На то, чтобы построить стабильную компанию, которая продает физические товары, требуется немало времени. Причем не только для продаж, но и инноваций, развития и завоевания доверия у клиентов.

По словам Найта, ему не нужна была быстрая победа. Он не хотел поскорее разбогатеть. Его привлекала его «безумная идея» о том, что возможно на рынке может быть нечто лучшее. О том, что может быть кто-то сумеет создавать лучшие продукты и поддерживать другие бренды, а не просто будет продавать больше остальных. И на воплощение этой идеи ушло много времени.



2. Любите свое дело и общайтесь с энтузиастами

Найт всю жизнь занимался бегом — он знал тренеров, профессиональных бегунов и их команды. Найт ездил на соревнования по бегу и в спортивные школы, он общался с тем, кого тоже интересовало это занятие. Он знал, что тренера иногда сами дорабатывают обувь своих бегунов, и его компания должна была помочь им решить повседневные проблемы. Сейчас мы называем этот процесс исследованием пользовательской аудитории, а тогда Найт просто понимал, что ему следует обратиться к знающим людям, которым небезразличен бег. Он знал, что с такими людьми нужно общаться и извлекать из общения полезные уроки. Первый сотрудник Nike Джефф Джонсон не только открыл магазин, но и создал правильные условия для бегунов:

«Он принялся превращать магазин в Мекку, в святая святых занимающихся бегом. [...] устроил для покупателей красивое место, в котором они могли бы потолкаться и поболтать. Он соорудил полки и заполнил их книгами, которые должен прочитать каждый бегун [...]. Во всем мире еще никогда не было такого святилища для любителей бега, такого места, где им не только продавали обувь, но и прославляли их самих и их кроссовки»

Бауэрман показал бегунам инновации — в конце 60-х он заменил гаревое покрытие на беговых дорожках стадиона имени Билла Хэйварда на резиновое. Новое покрытие обладало новыми характеристиками, поэтому компания быстро разработала обувь с подходящей подошвой.

Главное в этой истории — энтузиазм и искренность, которую проявляли создатели бренда. Найт был бегуном, фанатом этого вида спорта, и у него была компания, которая относится к бегу всерьез и старается сделать все для спортсменов, а не нажиться на них.

3. Быть менеджером не значит быть лидером

По стечению обстоятельств часть основной команды Nike была крайне далека от спорта — один сотрудник оказался в инвалидном кресле после несчастного случая, двое страдали от избытка веса, а некоторые выкуривали по две пачки сигарет в день. Сам же Найт не был похож на современного руководителя — он редко отвечал на вопросы, письма и прочую корреспонденцию. Он был лидером, но не «менеджером».

Найт часто цитирует слова генерала Макартура: «Не говорите людям, как им что-либо делать. Скажите им, что нужно сделать, и они удивят вас своими результатами».

А позже признает: «Мой стиль руководства не сработал бы с людьми, которые привыкли, чтобы их направляли, подсказывали им каждый шаг, а эта группа находила его раскрепощающим, вливающим в них больше сил».

Все члены его команды стремились к единой цели — сделать жизнь бегунов лучше и постараться внести какой-то вклад. Каждый участвовал в принятии важных решений и собирались вместе для решения серьезных вопросов. Найт не управлял ими, а позволял делать то, что они умеют.



4. Иногда лучше не думать о будущем

Найт не собирался создавать империю, произвести революцию или обогнать других производителей обуви. Он хотел сделать бег комфортнее, улучшив качество обуви и укрепив здоровье бегунов. Он старался, боролся и в итоге даже после того как заработал $140 миллионов на продажах, «видел лишь то, как далеко нам предстоит еще пройти».

Найт признает, что был не лучшим отцом для своих детей, иногда перегорал и принимал поспешные и неудачные решения. Его компания добилась успеха, но отчасти ей повезло — ее судьба могла сложиться иначе.

Совет предпринимателям: лучше сосредоточьтесь на текущих делах и тех вещах, которые вы можете контролировать. Рискуйте и ничего не бойтесь. Слушайте окружающих и цените их труд. Не пытайтесь предсказать будущее.

Источник

Интернет-магазин MINIBOSS

ОБЩЕНАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЙТИНГ ДЛЯ ДЕТЕЙ

ОБЩЕНАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЙТИНГ ДЛЯ ДЕТЕЙ
Внимание!!! Результаты голосования будут объявлены 09 июня 2018 г.

Кен Робинсон. Новый взгляд на систему образования

ДАЕМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОТКРЫТЬ MINIBOSS BUSINESS SCHOOL В ВАШЕЙ СТРАНЕ

ДАЕМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОТКРЫТЬ MINIBOSS BUSINESS SCHOOL В ВАШЕЙ СТРАНЕ
СПРОСИТЕ НАС О МАСТЕР-ФРАНШИЗЕ (праве эксклюзивного обладания франшизой в вашей стране, регионе, городе, районе)

Летний лагерь MINIBOSS BUSINESS SCHOOL

MINIBOSS GLOBAL

ABOUT MINIBOSS & BIGBOSS BUSINESS SCHOOL (RU)

MINIBOSS & BIGBOSS BUSINESS SCHOOL (UA schools)

EINSTEIN SIENCE SCHOOL

LEONARDO ART SCHOOL

ON-LINE TELEVIDENIE